Jay Rao: “No sabes lo que quieres hasta que ves a otro usarlo”

Jay Rao, enseña estrategias de innovación en el Babson College; coautor de ‘Innovación 2.0

Los estudios de mercado valen lo que cuestan?
La gente no sabe lo que quiere hasta que ve a otro usarlo. Así que preguntar a la gente qué quiere sirve de poco.

¿Se puede hacer un estudio que sirva?
Pero es gratis. Basta con abrir los ojos. La gente sólo sabe lo que quiere cuando lo tiene en la mano. Y sólo quiere comprarlo cuando lo envidia en la mano de otro.

Somos humanos.
Si a usted le hubieran preguntado cómo quería su móvil hace 10 años sólo hubiera dicho: más ligero, duradero y barato.

¿Y lograrlo y dármelo no es innovar?
Eso son sólo mejoras incrementales: es un progreso lineal, no cuántico. Los consumidores se las dirán, pero eso no es inventar.

¿Qué es inventar?
El auténtico invento es la pantalla táctil, por ejemplo: el tocar la pantalla y que se mueva… Pero eso no lo hubiera dicho ningún estudio de mercado. ¡Nadie lo imaginaba!

Salió del cerebro del visionario Jobs.
Porque Steve Jobs sí se había preparado para inventar. Y la buena noticia es que todos podemos si nos preparamos.

¿Cómo?
El innovador no trata de predecir el futuro, porque el futuro es impredecible.

Metafísicamente.
El innovador no predice, crea el futuro: es la única manera de anticiparse a su época.

Fácil de decir.
Diseñamos estrategias para intentarlo. Para empezar, le diré lo que no debe hacer: no debe centralizar muchos datos y con ellos crear un modelo que realice proyecciones de lo que va a suceder: los “escenarios”.

Pues parecía una opción racional.
Así sólo predice lo predecible, pero no inventa. Esos modelos proyectan el pasado mecánicamente en el futuro, pero en los escenarios de Nokia nadie incluía que Jobs iba a inventar el iPhone.

Y han pagado un precio por no saberlo.
Las proyecciones suelen equivocarse porque son incapaces de incluir lo que todavía no existe, que es lo que crean los innovadores. Tampoco incluyen otros “cisnes negros” imprevisibles como una recesión.

Pero las grandes empresas los hacen porque no le gustan los experimentos.
Porque para apostar en una sola línea hay que adivinar demasiadas variables y es imposible acertarlas todas. Así que han fallado y fallan y deben poner más dinero hasta que vuelve a sorprenderles otro imprevisto. Y se vuelven a equivocar.

¿Qué propone?
Nuestra estrategia es la opuesta: equivocarse mucho, rápido y barato para acertar.

Hacer los experimentos con gaseosa.
Porque esa experimentación barata falla mucho, sí, pero proporciona datos valiosos para rectificar y tomar nuevas decisiones.

En vez de invertir un millón en una…
Invertimos 50.000 dólares en varios prototipos; inventos, pruebas. Y en lo que podemos, copiamos los éxitos, pero con mejoras incrementales. Copiar así es innovar.

Hombre: eso suena a trampa.
Si mejoras el original es innovar. Ahora asesoro a una empresa bostoniana de tecnología médica obsesionada por vender a China.

Como todos.
Pues les he dicho que monten una oficinita allí y copien lo que han hecho otras empresas exactamente para implantarse. Punto.

¿Quién cree que hoy innova bien?
No miro al futuro, miro al pasado: me fijo en la genética de empresas centenarias.

Estamos creando valor para una.
Si la analiza bien verá en ella las claves para que dure otro siglo: son empresas cuya cultura y valores saben adaptarse a las circunstancias, aunque cambien sus líderes.

¿Cómo logran adaptarse?
Leonardo Da Vinci ya escribía que la diversidad de edades, procedencias e intereses de su equipo favorecía su inventiva.

Tomo nota.
Tener a gente de todo tipo en tu equipo también te permite adaptarte a todos los giros que va dando el mercado y la historia.

Hay que apostar a varios caballos.
Es lo que hace hoy Google, que no es diferente de lo que hacía Edison, cuyo espíritu innovador sigue vivo hoy en General Electric.

¿En qué consiste?
Mantener muchas puertas abiertas. Nokia antes que teléfonos fabricó botas, pasta de papel, ordenadores…. Y ahora les gustaría no haber hecho caso a quien les aconsejó concentrarse sólo en los móviles.

¿Cómo adaptarse?
No apuestes jamás todo a una carta.

Saber perder en diez negocios pequeños para ganar veinte en uno gordo.
Dos mil empresas han estado alguna vez en la lista de las mejores: el Fortune 500.

Mantenerse es más difícil que llegar.
Pero sólo 61 han durado más de treinta años: Johnson & Johnson; Procter & Gamble; 3M; General Electric…

¿Qué ha detectado en su ADN?
Su capacidad de rejuvenecerse no depende de un producto excelente, sino de una cultura excelente por su fidelidad a unos valores que se resumen en ser fiable.